Krízový manažment

Špecifickým postupom v riadení hotelov je riešenie vzniknutej krízovej situácie.

Ponuka prevažujúca nad dopytom, hotely navrhnuté na nesprávnom mieste, s malou lôžkovou kapacitou či nevhodnou štruktúrou služieb, častá fluktuácia zamestnancov a výmena manažmentu či daňové a odvodové zaťaženie sťažujú podnikanie v hoteliérstve a spôsobujú neprimeraný nárast hotelov, ktoré nie sú schopné pokryť prevádzkové náklady. S prihliadnutím na možnosti Vášho hotela a po dôkladnom oboznámení sa s hotelom sme schopní racionálnymi úsporami prevádzkových nákladov pri postupnom zvyšovaní tržieb za služby vytiahnuť Váš hotel z červených čísiel.

Prvým krokom krízového manažéra je dostať pod kontrolu prevádzkové náklady. Pre trvalo udržateľnú rentabilitu však platí zásada, že dobrá úspora prevádzkových nákladov je taká, ktorá nemá za následok pokles kvality služby dnes ani v budúcnosti. Preto mať prevádzkové náklady pod kontrolou automaticky neznamená šetriť „za každú cenu“. Proces racionalizácie nákladov spravidla zahřňa:

• analýza dodávateľských zmlúv a faktúr z pravidelných nákupov tovarov a služieb (energie, potraviny, čistiace prostriedky a chémia, služby práčovne, servisné prenájmy a pod.)
• následná zmena dodávateľa alebo výhodnejšie podmienky od pôvodného dodávateľa, pričom pomer kvalita - cena je najdôležitejším, nie však jediným kritériom (možné sú zmeny v technickej podpore, servise a poradenstve, v komplexnosti ponuky, v termínoch dodávok a pod.)
• pravidelné (mesačné) vyhodnocovanie úspor 
• personálny audit
• následné zmeny v organizačnej štruktúre, zrušenie / redukovanie počtu zamestnancov na vybraných pracovných pozíciách, vznik nových alebo kumulovaných pracovných pozícii 
• zmeny v kompetenciách a zodpovednostiach zamestnancov (zmeny v pracovných náplniach)
• zmeny vo forme spolupráce s pracovníkmi na vybraných pozíciách (živnosť, PO)
• implementácia pracovných štandardov, motivačného systému hodnotenia pracovníkov a ďalších interných smerníc
• vzdelávanie pracovníkov vo vybraných oblastiach
• pravidelné (mesačné) RIADENÉ stretnutia s pracovníkmi podľa úsekov resp. stredísk (i pracovník na najnižšom organizačnom stupni musí mať možnosť beztrestne vyjadriť svoj názor na fungovanie hotela, pričom nie sú prípustné nekonštruktívne diskusie o mzdách a chybách iných pracovníkov)
• pravidelné (štvrťročné) teambuildingy mimo priestorov hotela (každý pracovník musí mať vedomie, že je dôležitý ako človek so svojimi potrebami a nielen ako pracovná sila)

Súčasne s úsporami prevádzkových nákladov prebiehajú aktivity, ktorých cieľom je zvyšovanie tržieb. Ide o podstatne náročnejší proces na čas i odborné vedomosti. Na rozdiel od hospodárnosti (úspory nákladov) má však ekonomická efektívnosť (zvyšovanie tržieb) výrazne dlhšie „dozvuky“ a stimuluje celkový rozvoj hotela. Zvyšovanie tržieb prebieha identickým spôsobom ako pri novom alebo existujúcom „zdravom“ hoteli. Popísané je v predchádzajúcich častiach, primárne na stránke Marketing.

Každý zázrak trvá tri dni.... Preto je vo fáze „reštartu“ mimoriadne dôležité neuspokojiť sa so zlepšením ekonomických ukazovateľov, ale ďalšími investíciami postupne rozširovať či skvalitňovať hotelové služby.